Как разработать профиль должности: технология и речевые модули.

Профиль должности  прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

1. Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
2. Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
3. Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
4. Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
5. Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Структура профиля должности:

1.	Название должности	Название должности, статус должности в соответствии с корпоративной «Таблицей категорий должностей».
2.	Место должности в организационной структуре	− Подразделение, к которому относится должность, − Взаимодействие со смежными подразделениями, − Система подчиненности.
3.	Функционал должности	− Общее описание функции, − Перечень бизнес-процессов, в которых участвует должность, − Управленческие функции (для управленческих должностей), − Перечень рабочих задач, − Перечень операций (действий).
4.	Формальные требования к сотруднику на данной должности	Перечень жестких требований: − Пол, − Возраст, − Образование, − Желаемый опыт (описание и указание общего временного периода опыта), − Место жительства, − Знание иностранных языков, − Семейное положение (если важно).
5.	Специальные знания	Перечень специальных знаний, необходимых для данной должности (например, норм трудового права).
6.	Ключевые профессиональные навыки	Перечень ключевых навыков, необходимых для работы в данной должности, включая языковые и компьютерные.
7.	Информационные потоки в рамках данной должности	Описание информационных потоков внутри компании: − Какую информацию передает/получает, − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто. Описание информационных потоков вне компании: − Какую информацию передает/получает, − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто.
8.	Внутренние регламенты и стандарты, регулирующие деятельность на данной должности	Перечень внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций), в которых закреплены стандарты и нормативы для данной должности.
9.	Сфера полномочий и ответственности	Перечисление полномочий и зон ответственности (конкретно и подробно).
10.	Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI)	Перечень показателей, на основании которых можно оценить эффективность работы сотрудника на данной должности.
11.	Структура финансовой мотивации для данной должности	Описание модели вознаграждения для данной должности с указанием периодичности выплаты.
12.	Рабочее место	Описание требований к организации рабочего места: − Местоположение; − Необходимые средства труда; − Особые условия труда.
13.	Режим труда и отдыха	Описание рабочего графика, количества рабочих дней в месяц, границ рабочего дня, перерывов на отдых и т.п.
14.	Возможности профессионального и карьерного развития для данной должности	− Описание возможных карьерных маршрутов; − Описание перспектив профессионального развития.
15.	Компетенции/личностный профиль	Поведение, обеспечивающее успешное выполнение обязанностей

 

Для того, чтобы получить информацию по всем пунктам, необходимы следующие этапы:

1.Подготовительный этап.Определение критериальной выборки.

Определяются:

• сотрудники - лучшие исполнители, имеющие показатели результативности выше среднего («звезды»);

• сотрудники - средние исполнители, имеющие показатели результативности на среднем уровне.

• сотрудники - неэффективные исполнители, имеющие показатели результативности ниже среднего уровня. При выборе сотрудников опираемся на конкретные измеримые результаты.

Суть: сравнить, чем стиль поведения успешного сотрудника отличается от обычного, понять стратегию поведения эффективного сотрудника.

2.Сбор информации.

Методы, используемые в технике сбора и анализа информации для ПД:

Интервью по критическим инцидентам (ИПП)

Собрание экспертной группы

Метод репертуарных решеток (вспомогательный)

Интервью по критическим инцидентам (ИПП).

Суть: сотрудник вспоминает и рассказывает о критических ситуациях из практики (порядка 4-6 ситуаций).

Цель: сравнение более наглядно - чем отличается «средний сотрудник»от эффективного в рамках одной должности.

Временные рамки: 40 минут  - 1,5 часа /1 сотрудник (в зависимости от цели).

Речевые модули для проведения ИПП:

Объяснить цель и формат проведения интервью:

«Нужна Ваша помощь. Сегодня я предлагаю выступать Вам в роли Эксперта. Нам необходимо определить, какими качествами, стилем поведения должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу. Т.е. оцениваем не вас и не конкретно ваше исполнение обязанностей, а то, что помогает достигать Вам хороших показателей в работе. Полученные данные будут использоваться только в рамках проекта. Не оглашаемы.

Вспомните, пожалуйста, несколько критических ситуаций, которые случились в практике вашей работы (от 4 до 6).

Мне хотелось бы получить целостный завершенный пример того, что Вы делаете в процессе своей работы. Могли бы Вы вспомнить конкретный пример или ситуацию, в которой у Вас все складывалось особенно хорошо, где Вы особенно эффективно себя показали? По ходу Вашего рассказа я буду вести запись, чтобы зафиксировать наш разговор и постараться не упустить детали».

• В чем заключалась ситуация?
• Какие события привели к ней?
• Какие действующие лица? Какую роль в этом принимали непосредственно Вы?
• Что Вы думали, чувствовали и хотели сделать в этой ситуации?
• Что Вы сделали (сказали) на самом деле?
• Как Вы пришли к такому выводу? Каков был результат?
• Что случилось? Какой вывод Вы сделали для себя?
• Какие характеристики, знания, навыки или способности, по Вашему мнению, нужны для выполнения Вашей работы? Если бы Вы нанимали человека для выполнения Вашей работы, кого бы Вы искали?

«Спасибо за полученную информацию. Она действительно оказалась очень ценной».

Рекомендации:

• Ситуации могут быть не только с положительными, но и негативными: Могли бы Вы привести пример, когда считали что были не столь эффективны, когда дела шли не так гладко, как хотелось бы?
• Выяснять ситуацию до тех пор, пока она не будет полностью понятна для интервьюера (чтобы из кусочков мозаики сложился цельный рисунок). По итогам должно сложиться ощущение законченности.
• Не давать сотруднику сбиваться на домыслы и обобщения («Обычно в таких ситуациях я поступаю так...»). Просим привести конкретный пример.
• Не пользоваться наводящими вопросами. Не перефразировать.
• Не допускать сочетания «мы», уточнять, что реально сделано самим сотрудником
• Не обсуждать 2 ситуации одновременно. Не давать повода менять тему и начинать рассказ о новом событии, пока сотрудник не закончил предыдущее.
•  

Экспертная группа

Участники:

• менеджер по персоналу;

• сотрудники, занимающие необходимую нам должность (желательно «звёздочки»);

• непосредственные руководители подчиненной должности;

• иные участники, хорошо знающие суть работы анализируемой нами должности.

Рекомендации: в группе не смешивать руководителей и подчиненных, поскольку подчиненные сотрудники не всегда готовы/способны раскрыться в присутствии руководителя. Привлекать сотрудников, проработавших в должности больше 6 мес., идеально - более 1 года.

Суть: задаются вопросы, помогающие собрать информацию для Профиля должности. Вопросы выносятся на обсуждение всех участников эксперт-группы.

Цель: собрать информацию по нижеперечисленным пунктам.

1. Основные задачи:
2. Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности, задачи?
3. Насколько важна каждая из них в Вашей работе? Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? Определите критические задачи, которые являются критическими и без которых успешная деятельность невозможна.
4. Каковы Ваши текущие стратегические задачи?
5. Какие решения Вы принимаете относительно своего участка работ?
6. Какие проблемы Вам чаще всего приходится решать?
7. В чем заключается наиболее сложная/ ответственная часть работы?
8. Отсутствие выполнения каких работ приведет к остановке зависящих от нее процессов?
9. От каких работ напрямую не зависит результат процесса?

Составляя список основных задач, перед экспертами необходимо поставить задачу по ограничению их количества, объяснив, что даже перечень из 10 задач может привести к тому, что будет потерян фокус. Все задачи сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, ключевых  задачах. Действуем по принципу: «Берем только то, без чего обойтись невозможно», а не «Берем то, что вдруг да пригодится». По итогам предложить коллективно проранжировать задачи по принципу:

1 - частое выполнение, основная, необходимая деятельность, необходимое условие для эффективного выполнения работы.

2 - среднее по частоте исполнения и важности, усиливает эффективность выполнения работы, но не настолько, чтобы считать это критичным.

1. Квалификация.
2. Образование (включая дополнительное прохождение тренингов):
   • Какие из тренингов являются обязательными для прохождения? (говорим и о том, что должно быть пройдено до приёма в компанию, и о том, что должно быть пройдено при внутрикорпоративном обучении)
   • Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?
   • Опыт работы, стаж:
3. Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация? (минимальный (он же обязательный) и желательный уровень).
4. Сколько лет должен проработать человек в данной должности?
5. На каком рынке труда? (обязательный уровень и желательный)
6. За какое минимальное количество времени человек мог бы научиться выполнять эту работу?
7. Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? Какого рода требуется опыт? (минимальный и желательный).
8. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?
9. Профессиональные знания:
10. Какими обязательными знаниями должен обладать сотрудник, занимающий данную должность? (обязательные и желательные).
11. Профессиональные навыки:
12. Нужны ли особые навыки или способности (умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.)
13. Вспомогательный вопрос: представьте ситуацию - Вы нанимаете меня на работу. Что я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

Примечание: следить, чтобы проф.навыки не пересекались впоследствии с компетенциями.

Компетенции:

• Что Вы делаете для того, чтобы выполнить поставленную задачу? (формулируем данный вопрос для каждой основной задачи, определенной ранее).
• С кем по роду деятельности Вы взаимодействуете? В чем особенности этого взаимодействия?
• Чем отличается обычный сотрудник от эффективного при исполнении данной задачи? (в стиле поведения).
• Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в данной должности? Аргументируйте реальными фактами и примерами.
• Как это будет проявляться в поведении?
• Каким образом определяются и оцениваются результаты Вашей работы? Каковы критерии?

Примечание: Вопросы задаются по каждой из основных задач, сформулированных ранее.

Метод репертуарных решеток.

Участники:

• менеджер по персоналу,

• непосредственный руководитель сотрудников, занимающих необходимую нам должность.

При этом, если есть возможность, сделать выборку - обычный сотрудник со средним исполнением обязанностей и показателями результативности и сотрудник-«звёздочка» с высокими показателями труда.

Цель: выяснить, чем отличается «средний сотрудник от эффективного в рамках одной должности.

Суть:проводится критериальная выборка сотрудников по принципу: 2 эффективных и 1 средний. На отдельные карточки выписываются ФИО выбранных сотрудников. Руководитель вытягивает 2 карточки с ФИО. Ему предлагается провести сравнение выбранных сотрудников по принципу:

• если в паре оказались эффективный сотрудник + средний = чем отличаются между собой в поведении и стиле достижения результатов;
• если в паре оказались эффективный сотрудник + эффективный = чем они похожи между собой в стиле поведения и достижения результатов.

 

1. Обработка и анализ полученной информации.
2. Из собранного материала определяем и отдельно выписываем индикаторы поведения по каждой должности.
3. Получившиеся индикаторы по логике группируем в отдельные категории (такие сформированные категории и будут компетенциями).
4. Подбираем рабочие названия компетенциям.
5. Совместно с участниками эксперт-группы согласовываем получившиеся индикаторы (все ли понятно, учтено, не перегружено информацией, просматривается ли в поведении). Переформулируем, при необходимости добавляем/убираем.
6. Ранжируем компетенции по степени важности (в случае, если компетенций окажется достаточно много). Ранжировать 2-мя вариантами на выбор:
7. Более простой вариант: экспертам предлагается проранжировать компетенции по принципу - обязательно, критично для исполнения работы (ставим значение 1) и обязательно, но менее критично либо служит дополнением (ставим значение 2) (см.ранжирование основных задач).
8. Более сложный вариант: метод парных сравнений компетенций. Экспертам предлагается заполнить таблицу, где каждая из компетенций последовательно сравнивается со всеми остальными. По рейтингу набранных баллов определяем ключевые компетенции.
9. Присваиваем необходимый уровень развития компетенций для каждой должности. Большинство попадает во 2 уровень, поскольку сотрудник должен в идеале достигнуть в своей профессии уровня опыта. Но возможен вариант, когда этого уровня недостаточно, необходимо знать и уметь больше либо наоборот чуть меньше. Для этого напротив каждой компетенции в самом Профиле должности в графе "Необходимый уровень для должности", проставляем уровень - либо 2, либо 2,5, либо 3 (примечание: 2,5 - означает уровень, когда поведенческие индикаторы свойственны и для уровня 2 и для уровня 3).
10. Самостоятельно формируем остальные уровни компетенции. При этом иметь ввиду, что индикаторы, присущие деятельности эффективного сотрудника, будут относиться к 2 уровню (опыта), «среднего» сотрудника - к уровню 1 (развития).
11. Даём определение компетенциям («внимание к деталям - это...»).
12. Повторно согласовываем получившуюся модель компетенций с участниками.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Многие линейные руководители, по началу сопротивляющиеся профилированию, по прошествии некоторого времени активно обращались к профилям, понимали его практичность и полезность, так как  в каждом конкретном случае им не нужно описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.

 

Бизнес – тренер

Добрянская Д.В.