Корпоративная культура как инструмент управления.

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, способствующий развитию Компании, позволяющий ориентировать все подразделения Компании и отдельных лиц на достижение общих бизнес-целей, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и улучшать общение.

Зачастую в Компаниях корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций. Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно.

В крупных компаниях диагностикой и формированием корпоративной культуры организации как правило занимаются департаменты по управлению персоналом (или HR-отделы) совместно с PR отделом, в компетенцию которых и должна входить работа по разработке, внедрению и поддержанию всех элементов корпоративной культуры. Иногда целесообразно назначить 1-3 сотрудников (в зависимости от масштаба самой организации), которые будут на постоянной основе заниматься данным направлением деятельности. Скорее всего, это будут либо работники отдела кадров, либо PR-отдела (отдела маркетинга, отдела развития).

Kорпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:
■ представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
■ ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
■ модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
■ стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
■ действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации с внешним миром, принятые формы обращения “ начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
■ нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
■ пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
■ принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
■ символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

Управлять или не управлять - вот в чем вопрос.
Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать. Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить - система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам.

Поэтому культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка.
Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру “с нуля”. Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же Компаний существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Вот некоторые шаги по формированию корпоративной культуры компании:

1. Построение системы внутреннего PR и ведение целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

Вспомним эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования).

Наряду со старыми способами разрабатываются и новые методы формирования корпоративной культуры: создание системы информирования сотрудников на всех уровнях - общие собрания руководителей высшего звена и сотрудников компании, компьютерные рассылки, корпоративная газета, корпоративный внешний и внутренний сайты, новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций.

Наличие корпоративного стиля включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие единообразных легко узнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код).

Во многих компаниях по утрам звучит гимн компании, чтобы сотрудники ощущали себя неотъемлемой частью компании, чувствовали сплоченность всей команды и пребывали после прослушивания в отличном настроении.

Вводятся обязательные поздравления сотрудников Компании с днем рождения, дарят подарки с символикой компании.

Компании проводят корпоративные праздники и выезды сотрудников на отдых, проводят соревнования между бригадами на производствах, командами, поощряют участие в конкурсах профессионального мастерства.

2. Создание комфортных рабочих условий для сотрудников.

Многие компании уделяют особое внимание вопросам доставки сотрудников до офиса/предприятия, организации питания (своя столовая), оснащению кабинетов современной мебелью и техническими средствам, введению рабочей спецодежды.

3. Ведение новой кадровой политики.

В компанию подбирают сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять; на ключевые позиции подбирают людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам; перемещают старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании, переводят на их места новых подготовленных сотрудников.

4. Создание системы адаптации и обучения сотрудников.

Компании проводят тренинги, семинары, программы адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых в том числе происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

Разрабатываются программы адаптации сотрудников компании для каждой категории должности.

Разрабатываются этические кодексы (справочники сотрудника), в которых руководство компаний желает донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе. Успешно проводятся для новичков компании welcome-тренинги, в которых отражают информацию о структуре компании, ее ключевых лицах, продуктах компании, конкурентных преимуществах, истории развития компании, достижениях и наградах, миссии, ценностях, корпоративной культуре, традициях и правилах, праздниках, каналах информирования ит.д.

Ведутся программы внутреннего обучения (корпоративные университеты, управленческие резервы)

Для поднятия духа и сплочения коллектива проводят веревочные курсы.

5. Понятная и прозрачная система оценки и вознаграждения сотрудников, методы стимулирования и социальные гарантии

Сотрудники должны знать, за что они получают деньги, должны видеть взаимосвязь качества своей работы и поведения с конечным вознаграждением. Сотрудники должны стремиться работать лучше и зарабатывать больше. Вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы, переход от фиксированных окладов к премиальной системе. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании. Внедряются системы оценки работы на основе KPI.

Некоторые компании разрабатывают социальный пакет для каждой категории должности, где прописывается различные бонусы и специальные льготы: ДМС, аренда квартиры, оплата мобильной связи, оплата обучения, оплата спорт-клуба, выплаты при рождении детей или смерти родственников и др.

6. Изменение стиля руководства.

Делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности(расширения зоны ответственности), предоставление самостоятельности, наставничество, обучение на личном примере; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы; основная задача руководителя любого уровня - доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Предоставить возможность участия сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д. Наличие «Банка идей»/ «Фабрики идей».

7. Использование других методов оценки качества работы и взаимодействия подразделений, оценки вовлеченности и удовлетворенности персонала работой в компании.

Некоторые компании проводят исследования по мотивации и вовлеченности сотрудников, результаты которых переводят в конкретные задачи/мероприятия, обеспечивающие вовлеченность сотрудников, их мотивацию и улучшение качества работы. Применяются опросники по мотивации, по вовлеченности, оценка 360 градусов. Например, в одной крупной компании использовали программу «Подари смайл» - идея оценки качества работы и взаимодействия подразделений: каждый месяц каждый сотрудник получал три желтых смайлов с улыбкой и один красный смайл со злой гримасой. В течение месяца сотрудник имел право оценить подразделение, вложив смайл в соответствующий ящичек. На оборотной стороне смайла писалась обоснованная причина «почему». В причине указываются реальные заслуги или проблемы. Данная программа носила соревновательный характер, сотрудники подразделений старались работать лучше, чтобы получать только смайлы с улыбкой, а руководители компании видели какие проблемные зоны есть в работе и старались исключить их.

Все эти шаги ведут к установлению новых отношений между руководством и сотрудниками, и укрепляет их лояльное отношение к Компании..

Корпоративная культура как инструмент управления должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса Компании в соответствующей сфере деятельности.

Мария Арыштаева
Бизнес-тренер